同仁管理创新
网格化管理，一种我国基层社会治理中运用较多的创新实践形式，近年也越来越多地成为医院精细化管理的重要抓手。
2021年底，首都医科大学附属北京同仁医院创新性优化病区网格管理模式，打破学科界限，设置“病区主任”职务，结合护理垂直管理，以建立权责更清晰、运行更高效、沟通更顺畅、监督更有力的科室/病区双重行政管理体系。
履职一年多时间，14位病区主任在各自岗位上进行实践和探索，收获了许多宝贵的经验和体会。
做好服务角色，提升医疗效率
提到病区主任，很多人脑海里仍会打出一个问号：病区主任究竟是干什么的?
一名服务者，这是病区主任李琦琰给自己的定位。简单说，服务好各科室，协调好各种事，让病区医疗运行更加顺畅。
在传统的科室管理中，科室主任是科室各项行政工作的第一责任人。现在，医院将病房或门诊工作联系较紧密的区域划分为一个个病区，病区主任成为病区医疗管理的第一责任人。
李琦琰主任所管理的病区包括亦庄院区二期14C和14D病房，涉及眼外伤科、眼肿瘤科、眼底科、小儿眼底科的病房，以及眼科门诊管理和手术室协调。“我的工作就是让核心又敏感的资源例如床位、手术日能够更加公平、公正、合理地分配下去。”李琦琰主任说，最重要的是提前制定好原则，让工作开展有章可依。
管理的事情涉及多种资源、多个科室、多类病人，这对病区主任们来说是个挑战。李琦琰主任认为，最重要的手段就是沟通和协调，一方面跟亚科主任沟通，另一方面倾听医生护士的想法，在现有的权力和职责下，努力去做好能做的事。“看见哪科的床位使用率不高，我就去跟科主任谈，大家一起找原因。手术资源，我们多听医生的诉求，尽量分配好。”在李琦琰主任看来，绝大多数事情都可以用沟通来解决。
李琦琰主任还参与眼科门诊管理，优化亦庄院区眼科门诊布局，调整诊室、检查室分布，将诊室统一编号，增加诊室数量，改善门诊环境，平衡三院区医生出诊工作，更好地满足了周边患者需求。自2022年5月起，亦庄院区眼科门诊量呈逐月增长趋势。
李琦琰说，管理病区，要理顺“四个关系”：各亚科之间的关系，病区跟手术室的关系，门诊跟病房的关系，门诊跟医生的关系。关系顺了，医疗运行也就顺了。
扎根病区，提升质量，从细节抓起
本着“设计先行、全部铺开”的思路，北京同仁医院制定了《临床科室(病区)行政管理工作制度》，将科主任与病区主任的职责进行合理明晰分工。简单地说，科主任“纵向管理”，负责科室整体发展、人才培养、科研教学等;病区主任“横向管理”，负责医疗运行、医疗质量、医疗安全、病区综合安全保障等。
病区主任郑洁认为，要提升质量，病区主任就一定得沉下心，干实事，抓细节。近一年时间，郑洁不仅管理着亦庄院区一期4A和5B病区，同时担任肾内科病房三线医师，她最大的感受是，虽然会累一些，但医生只有在病房，才能获得一手资料，了解病区内的情况，及时发现问题。她所管理的病区包括肾内科、风湿免疫科、全科医疗科、康复医学科、皮肤科的病房，虽然每个科诊治的疾病差异化较大，但郑洁认为，临床医疗方面一些最基本的东西必须保证，这些最基本的要求就体现在医院医疗核心制度的落实。
按照医院要求，病区主任还需要参与院级总值班及医疗夜班巡查工作，对岗位交接班情况、医务人员服务质量、医疗安全情况等进行巡查。每月两次的巡查，郑洁主任会重点检查病历，当发现一些医生在病历书写方面存在问题，她会第一时间提醒相关科室的医生。
郑洁主任回忆自己做年轻大夫时的情景，无论多忙，新病人入院8小时内医生必须完成首次病程，24小时内完成大病历。“做病区主任，我更多的希望是传承，许多年前老师教给我的东西，已融进我的血液，刻在骨子里，我希望能全部传递给年轻的医生。当我们年老成为病人的时候，我希望能把自己放心地交给这些医生诊治。如果他们做得不好，也是我们现在工作的失职。”郑洁主任说。
同样狠抓病历质量的还有侯志嘉主任所管理的崇文门院区眼科综合病区，包括青光眼一科、眼整形科、眼外伤科、眼底科、斜视与小儿眼科、眼角膜科的病房，日常业务涉及病人多、医生多、手术多，规培医生、进修医生流动性大。在这样的病区特性下，医疗质量和医疗安全更是重中之重。
这一年，侯志嘉主任在每周大交班结束后，都会带领几位主诊组组长，对各个亚科的病历书写质量进行抽查，发现问题提出详细的指导意见。“这样做不是为了惩罚谁，而是督导，帮助各科提升病历质量。有了质量，才有安全，”侯志嘉主任说。
与科主任打配合，双重管理实现双赢
科主任和病区主任的职责并非泾渭分明，而是交织融合，实现管理上的共赢。如何处理好科主任与病区主任之间的关系，也是需要思考的。这一点上研究型病房临床专科主任羡慕颇有心得，她同时承担着鼻科病区的管理工作，在她看来，科主任和病区主任一定要打好配合牌。
病区主任大部分是年轻医生，学科内高年资人才济济，如何让大家配合开展工作?羡慕主任认为，病区主任的工作首先要与医院和科室发展的大方向保持一致，摒除个人利益，用好民主决策。
近年，鼻科创新管理层级，成立高质量发展管理小组，由10位副高以上的医生组成，每人分管一部分事务性工作，包括考勤、排班、接诉即办、医保、职称晋升等等。当病区主任提出一个方案后，与科主任完成沟通，同时在高质量管理小组内征求意见，经过集体讨论后推行，这对科室管理者也是一种监督。
2021年底，鼻科年度绩效考核得分排在全院重点学科第一名，但门诊电子病历一项跑分较多，羡慕主任着重分析跑分项后提出改进办法，经小组决议形成奖惩制度。办法实施一年，鼻科门诊电子病历使用率从2021年的25.87%提升至2022年的92.26%。
病区主任工作做得好，才能使科主任从纷繁复杂的事务性工作中抽身，去谋划更多学科发展的事情。配合好，则共赢。“王成硕主任对我的工作很支持，”羡慕主任说。2021年7月，医院筹开鼻科日间手术，全院多科室、部门共同商讨日间病房工作流程，王成硕主任一次次带领大家与相关科室沟通，开碰头会。“虽然许多具体的事情由我执行，但如果没有王主任的支持，靠我个人很难协调这么多科室和部门。”
捋顺流程，提升患者满意度
一部分病区主任负责管理日间手术病房，捋顺流程，做好宣教，提升患者满意度，病区主任李彦如在这方面做出尝试。
“让病人顺利地来，安全地走，是我的工作要解决的核心问题。”李彦如主任管理的病区包括崇文门院区耳鼻咽喉头颈外科日间手术病房和西区咽喉科病房，其中日间手术病房于2022年初开始运行，管理模式由原来分区域、分亚科独自进行管理转成为相对集中管理。
峰值集中、流量较大是日间手术患者的特点，为了减少人员来回在病区穿梭，使患者集中、有序办理业务，病区调整布局，设立患者接诊室，医护在接诊室完成筛查、接诊、宣教、告知书签署等等。
同时，对患者院前准备和院后随诊流程进行优化，积极向眼科日间手术病房学习经验，制作患者指南及资料袋;在医生和护士中进行广泛调研，收集常被咨询的问题，与宣传中心共同开发微信智能客服小程序，患者可进行远程咨询，减少来院次数;入院宣教充分利用已有的护理视频宣教平台，提高宣教的效果和效率。日间手术病房运行一年时间里，无投诉及纠纷发生。
统一思想，让医院政策落地有声
病区主任还有一个重要职责，上传下达，一方面及时将医院的重要政策制度、院周会精神传达落实，另一方面将病区的事情向上传递，积极跟职能部门沟通反馈。
崇文门院区综合外科病区主任董浩表示，去年底，首都疫情防控处于最严峻时期，急诊和发热门诊患者激增。按照医院统一部署，各科都要收治发热患者，疏解急诊压力。外科在收治内科病人方面缺乏经验，很多人有顾虑。特殊时期，危难关头，董浩主任积极与医护们沟通，统一思想，细致解读医院政策，向内科系统学习经验。综合外科全科拧成一股绳，共克时艰，收治了不少发热患者。
春节后，崇文门院区外科手术量逐步上升，现有一间手术室不足以满足神经外科、普外科、胸外科、骨科4个科室的手术需求，在了解完大家的诉求后，董浩主任主动将问题向医院和相关职能部门反馈，以帮助医院在未来更好地优化布局和资源配置，为患者提供更高质量医疗服务。
根据病区主任的岗位职责，北京同仁医院建立了病区主任绩效考核指标体系，通过医院绩效管理平台，病区主任可第一时间掌握所辖病区的医疗运行数据，更好地管理病区。
数据显示，设立病区主任后，院内重要制度和政策传达落实、病区运行效率、病案首页填报准确性、院感管理和疫情防控等工作较前明显改善，医院整体运行向好。2022年1-10月期间，出院病人数较2021年同期增长11.83%，手术量增长5.96%，平均住院日缩短0.26天，术前平均住院日缩短0.19天。
基于网格化管理的科室/病区双重行政管理体系，在全国尚无可参考样本，北京同仁医院作为先行者，勇于创新，敢于实践，为医院管理与高质量发展提出了新路径、新思考。
医务处、改革与绩效管理办公室、门诊部对本文提供数据资料