北京同仁医院

医疗客户服务体系建设与持续改进

北京同仁医院 马森宝 韩德民 王晨 倪鑫 黄志刚 田剑 梁昱 【摘

要】

目前医疗服务明显落后于其他服务行业。服务态度上“生、冷、硬、顶”和服务流程上“三长一短”的现象还普遍存在，医患双方缺乏基本的信任，医疗纠纷不断攀升，医疗环境远达不到高效、和谐。把医患关系定位于客户关系，比较贴近目前医疗服务现状，更便于医务人员理解接受、转变观念、提高服务。患者是医疗服务的外部客户，医务人员是医疗服务的内部客户。传统的医疗管理强调管理较多，强调服务较少；强调处罚较多，强调鼓励较少；强调目标要求较多，强调创造条件较少；事后处理较多，事前管理较少。医疗服务管理中要注意改进，突出服务意识。医疗工作是医院工作的主线，医疗服务工作贯穿于全部医疗工作过程中，还要渗透到后勤管理等其他方方面面，医疗服务不止包括狭义的服务态度和服务流程改进，广义的医疗服务还包括医疗质量和价格等，要制订医疗服务总体方案和分步实施方案计划，就必须了解医院的发展规划和目标，也就是通常说的“认清形势、明确任务”，当然，医疗管理部门要积极参与医院的发展规划和目标的制订，根据掌握的实际情况，多提建设性意见。做好尽职不越位、分工合作，以一个部门牵头的项目管理小组的工作模式取得了不错的效果。医疗服务体系的建设是长期而复杂的工作，需要结合实际开拓创新，不断完善医疗服务体系建设与持续改进。 【正

文】

随着患者医疗服务需求日益增高，医疗市场竞争日趋激烈，我国医疗体制改革的也在不断深入。为适应医疗服务需要的变化，同仁医院率先成立了医疗客户服务部。借鉴先进企业客户服务理念和成功经验，结合医疗工作的特殊情况，努力与患者构建良好的的客户关系，创造和谐的医疗氛围，打造比较完善的医疗服务体系，并根据实际情况不断改进。

一、客观认识医疗服务现状，重新定位医患关系

毋庸赘言，目前医疗服务明显落后于其他服务行业。服务态度上“生、冷、硬、顶”和服务流程上“三长一短”的现象还普遍存在，尤其在有学科特色的大医院人满为患，“看病难、住院难”仍未根本解决。一方面，医生辛辛苦苦；另一方面，患者抱怨满腹。还有诸多因素造成医患双方缺乏基本的信任，医疗纠纷不断攀升，医疗环境远达不到高效、和谐。而短期内让整个医疗行业达到“待病人如亲人”的理想目标任重道远。所以我们认为把医患关系定位于客户关系，比较贴近目前医疗服务现状，更便于医务人员理解接受、转变观念、提高服务。

二、确定客户服务对象，有利于明确工作方向

根据患者的就医状况可以分为：既往客户，指曾经接受诊治的病人；现实客户，指正在接受诊治的病人；未来客户，指可能接受诊治的病人。未来客户可能是前两类客户或前两类客户的亲友、邻居等，其中相当部分陪同过前两类客户就医，医院对前两类客户的服务，直接或间接地影响着未来客户的多寡，关系到医院的生存、发展。

根据医疗服务管理的对象可以分为：患者是医疗服务的外部客户，医务人员是医疗服务的内部客户。传统的医疗管理强调管理较多，强调服务较少；强调处罚较多，强调鼓励较少；强调目标要求较多，强调创造条件较少；事后处理较多，事前管理较少。这些都是提高医疗服务应当改进的，因为医疗服务的最终对象是外部客户，只要达到这一目标，方式是多样的，从管理的角度讲，既可以向外部客户提供直接的服务，更多的是通过为内部客户服务，比如创造良好的工作环境，提高工作效率的间接服务，使内部客户更好地为外部客户。当然，除了前期培训，在内部客户的服务不能满足外部客户时，必要的约束也是不可或缺的手段。

三、明确职责分工，注意分工合作

质量、服务、价格是医疗管理，也是医院生存、发展的三要素。

医疗管理经历了由“片状管理”的门诊部、医务处模式，即门诊区域的所有事项由门诊部全面管理，病房区域的所有事项由医务处全面管理，过渡到“条状管理”的医务部模式，即从患者挂号就诊、住院治疗到出院的所有事项由医务部全面管理。通过实践，有的医院仍实行医务部模式；有的医院恢复到门诊部、医务处模式；有的医院发展为按功能分工的质量控制部、客户服务部等模式。上述的管理模式各有利弊，有待实践的进一步检验，改革的过程就是扬弃的过程，发展才是硬道理。

医疗工作是医院工作的主线，医疗服务工作贯穿于全部医疗工作过程中，还要渗透到后勤管理等其他方方面面，比如改善患者就医环境的装修改造工程，核心内容还是满足医疗功能分区，实现快捷的服务流程，所以医疗服务不止包括狭义的服务态度和服务流程改进，广义的医疗服务还包括医疗质量和价格等，特别是质量和服务关系密切，你中有我，我中有你。而现代管理要求分工明确、职责清楚，功能交叉多可能出现两种情况，一种为推诿扯皮、均不作为，另一种为多头管理下属无所适从，如何做到尽职不越位，做好分工合作？我们的体会是实行管理的“首问负责制”，在实践中磨合、调整、明确，另外，根据功能划分，以一个部门牵头的项目管理小组的工作模式取得了不错的效果。

四、根据医院发展目标，制订总体计划；结合中心任务，明确各时期重点工作，做好分步实施方案 要制订医疗服务总体方案和分步实施方案计划，就必须了解医院的发展规划和目标，也就是通常说的“认清形势

明确任务”，当然，医疗管理部门要积极参与医院的发展规划和目标的制订，根据掌握的实际情况，多提建设性意见。

我院的办院方针是“院有重点，科有特色，人有专长”，发展目标是“建立大型现代化综合医院”，目前是“一院三址”：本部、东区、南区。百年传成的本部，主要提供基本医疗服务；东区为收购的星级宾馆，改造后主要提供特需医疗服务；南区是按照政府城市发展和区域卫生规划在经济开发区建立的比较现代化的院区，同时为医疗机构转制做准备。为此，在制订医疗服务总体方案和分步实施方案计划时，既要体现三区统一的服务理念、标准，又要考虑三区的服务定位，突出特色。

遵循“自下而上，自上而下，切实可行”的原则，按照“技术精湛，服务一流”的服务理念，制定了《北京同仁医院医疗服务标准》，并反复宣讲，组织培训。其中“自下而上”能够了解科室和医务人员的想法和愿景，贴近工作实际；“自上而下”能够综合归纳，统筹全局；“切实可行”即不能好高务远，标准和要求必须是现阶段通过努力全部或绝大部分能够达到的。

五、深入实际开展工作，成立专项小组进行项目管理，取得领导重视、职工支持、患者认可是成功的前提和保障

在原有对医院医疗服务了解和掌握的基础上，进一步采取多种方式深入了解和分析医院医疗服务现状，比如被动的投诉分析系统，主动的问卷调查，跟踪病人计算等候和有效诊疗时间等。和多数医院一 样，我院医疗服务进步和成绩是主流，但仍有部分职工服务观念滞后，服务态度方面 “生、冷、硬、顶” 的现象仍有存在，特别是过去顺理成章的事情现在不“顺理”了，比如患者病情需要辅助检查，有的项目当日得不了，结果出来后，有的患者认为“病还没有看完”，不挂号要求复诊，处理不好也会造成患者不满意。服务环节仍存在“三长一短” 的现象。从学科发展和医疗市场的角度看，存在有的科“吃不饱和有的科室“吃不了的现象。

在院领导的高度重视和支持下，成立客户服务牵头，信息中心、护理部、财务处和临床、医技科室负责人参加的项目小组，小组根据工作项目召集相关人员参加，每日碰头，按照计划、进度反馈完成情况，存在的困难和解决方案，“有话则长，无话则短”。以医疗服务流程改进项目为例，项目小组学习借鉴国内外先进经验，描述出比较理想就医模式和流程：1、利用网络、刷卡等现代技术，智能化就医模式是发展方向。2、流程：第一、挂号是患者就医的第一个环节，除了满足窗口排队，要达到较高的预约比例，预约时通知安排好时间段，实现均匀就诊，既节约患者在院时间，又避免医院拥挤，利于营造良好的就医环境；第二、患者来院，标识、标牌清楚，咨询、导医到位；第三、患者分诊、候诊，使用排队系统，有利于患者安静等候；第四、就诊使用医生工作站，网络传达检查、治疗、药品等信息，在发生费用的部位刷卡交费，提高效率，减少患者排队次数和时间。综合分析医院的实际情况后，我们先在东区试点成功，后在南区继续实施，效果满意，受到患者好评。

眼科看病难，号贩子猖獗，群众连夜排队非常艰辛，引起上级领导、舆论的普遍关注，是长期困扰我院的一件大事 。项目小组与眼科中心积极协调，制定整治方案，在暑期等就诊高峰启动预案：第一、加强内部协调、积极挖潜，如1、增加出诊医师。病房支援门诊（以亚科为单位）；研究所支援临床。2、扩大晚间门诊（恢复五区3人，增加三区3人），每日可多看90~120人次。3、开设眼肌专台，合理分流病人。4、提高普通门诊质量，实行“联防”和高年资医生把关，缓解患者对专家号的需求。5、为专家配助手，让专家真正解决疑难问题，提高效率。6、组织、协调收费处、药房、验光配镜中心为患者配套服务。第二、流程和环节上改造，减少号贩子可乘之机。1、服务前移，建立“院前分诊台”，加强宣传，疏导，协助加号，让正面声音占上风。2、落实实名制，复印身份证等证件，挂号后复印件、病历由工作人员传送。3、开展实名登记、预约。上述措施较大程度缓解了眼科看病难的问题。

六、积极化解人民内部矛盾，公正处理医疗纠纷

建立客户部的目的之一就是把医疗管理部门从分杂的医疗纠纷处理中解脱出来，有时间去抓医疗质量、督察规章制度的落实情况，变事后管理为事前、事中管理；反过来医疗纠纷的处理是检验医疗质量水平，为医疗质量工作提供重点。

处理医疗纠纷首先必须明确接待和处理的程序，了解现行的有关规定和司法实践，定性准确，力求兼顾患者和医院双方利益，做到公平、公正。

虽然，我们在医疗服务方面做了一些积极的探讨和尝试，但由于没有完全可以借鉴的经验，且正处于起步阶段，还有诸如医院呼叫中心、引入中介服务、社区服务工作等领域有待进一步开拓，离2005年全国卫生工作会议和人民群众的要求更有很大差距。

总之，医疗服务体系的建设是长期而复杂的工作，今后我们要按照卫生部“管理年”要求的“向管理要质量，向管理要秩序，向管理要人才，向管理要纪律，向管理要效率，向管理要效益”那样努力做好医疗服务工作，认真学习兄弟医院的先进经验，结合实际开拓创新，不断完善医疗服务体系建设与持续改进。