北京同仁医院

医院职业化管理趋势

北京同仁医院

韩德民

郭英 邓荣生 【摘

要】

中国医院职业化管理是当前备受关注的热门话题。一方面中国医药卫生体制改革进程正以前所未有的速度和深度向形成一种激烈的市场竞争机制纵深发展，医院面临着越来越激烈的市场竞争；另一方面医院的经营管理机制又面临着体制的束缚，医院职业化管理道路也面临着宏观政策与微观变革的巨大反差。因此，目前我国大多数公立医院实际上处于一种企业化经营、事业化管理的状态。在这种现实的运行状态下，在面临着医院职业化管理的客观需要与现实操作困难的背景下，我国医院，特别是大中型公立医院的职业化管理道路在微观上的切入点与现实基础在哪里？

本文正是通过借鉴国内外先进医院的管理模式和职业化发展趋势，结合北京同仁医院职业化团队培育的轨迹，针对中国医院发展实际，在总结团队等相关管理理论的基础上，在医疗行业率先提出了医院职业化管理团队的成长曲线。因此，本文试图通过对目前医院的管理现状和困惑，医院职业化管理团队的构成、成长曲线以及培育方式与原则，建立以绩效为目标的职业化管理团队等方面内容来阐述和说明了这样一个观点：从微观上来说，逐步培育和打造医院专业管理团队是医院目前职业化管理道路上的现实选择，是医院逐步实现职业化管理的前提和基础，也是医院积极参与市场竞争、抢得市场发展先机的医院管理人才资源的厚实准备。 【关 键 词】 医院，职业化管理，团队培育与成长曲线，趋势 【正

文】

入世以来，医疗市场环境正逐步发生着深刻的变化，新中国成立后，在计划经济管理下以福利事业为基础的医疗格局被逐步打破，代之而起的是各种所有制形式医院的同台竞争。面对新形势，医院管理如何与医疗产业市场化进程接轨？如何与国际先进管理模式接轨?医院传统的经营管理模式正面临着前所未有的严峻挑战。

应对这种危机和挑战，国内越来越多的医疗机构已在逐步采取职业化医院管理来规范医院运营，医院职业化管理也成为了当前大家密切关注和探讨的热门话题。

我们认为，将医院管理模式与市场接轨，实现职业化、专业化管理，是我国医疗卫生领域发展的方向，而在目前中国医疗改革进程中各种情况交织的复杂形势下，在微观上来说，努力培育和打造自己的专业化管理团队是医院职业化管理之路的现实基础，是医院能否抓住机遇，紧跟医疗产业化进程、与国际接轨的关键的现实准备之一。

一、现状与困惑

长期以来，我国医院的管理者都是沿袭了前苏联的“医生—医疗专家—院长/管理者”的成长模式。院长和医院各级管理者们既要管理医院，又要出专家门诊，还要带研究生，参加国内外学术会议，同时还要在各种学术团体中兼职。医院管理者们的“多肩挑”必然使其精力与时间分散，导致一肩不能挑或多肩均不能挑的结果，同时医院领导角色责任事关大局，在其位不谋其职，投入精力不够而影响大局，行政管理者效率低下，造成管理混乱，从而导致医院发展利益受损等等。显然，这种“专业做专家、业余当院长”的管理模式在经营上的粗放程度是可以想见的。

因此，目前我国医院管理存在的一个突出问题就是，管理理论落后于社会和市场发展，管理理念又落后于管理理论，而培育医院专业管理团队的职业化管理道路就更加遥远，从而也在很大程度上制约了医院主动参与市场竞争的能力。

在现代市场经济条件下，医院的经营与收入应是院长们最重视的问题，没有良好的经济的效益，医院何以在越来越激烈的医疗市场冲击中不断发展壮大自己？没有良好的发展实力，医院又何以为社会、为患者提供更好的服务，从而赢得顾客，保持顾客？反过来，企业利润是以产品和劳务的出售而实现的，医院收入也是来源于为病患提供的综合服务，没有顾客，没有市场，医院又何以奢谈一流的社会效益与经济效益？

无疑，面对这样的“发展圆圈”，我国医院，特别是大型综合医院走医院职业化管理之路是医院经营管理的未来发展方向。但是，面对医院职业化管理的微观道路，医院也同样有着太多的困惑：

在宏观政策上，中央和政府也相继出台了一系列有关推动中国医疗卫生体制改革的政策，要改变在计划经济体制下政府出资办医院和政府管医院两者“管办合一”、“政事合一”的状况，要把政府出资举办医院、宏观管理医院与医院自主管理区分开来，改变计划经济时代“大包大揽”和履行职责过程中“错位”、“缺位”和“不到位”的问题。公立医院体制改革的核心内容其实就是政府以出资人的身份与医院建立明确的规范的产权关系，建立和完善法人治理结构，使之成为自主管理、自我发展、自我约束的独立法人实体。

但是，在目前医院微观的实际运营中来看，中国绝大多数公立医院，特别是大中型公立医院的经营管理和运行机制还远远没有达到中央宏观政策提出的改革目标，医院还是相关政府部门管理的末端环节，接受政府相关部门的领导，而领导医院的政府相关部门对医院的生存和发展却是越来越少埋单了。

因此，一边是越来越激烈的市场竞争，一边是政府的末端管理环节，夹在中间的医院实际上还是处于一种企业化经营，事业化管理的状态。在这种状态下，医院负责人是向上级（责任人主体不清）负责？还是向员工负责（产权人的具体对象不清）？医院责任人的明确目标由谁赋予？谁来对医院进行公正公平的绩效评估？监督奖惩体系怎样建立？医院为了适应发展形势而进行的组织结构与管理制度体系的调整、现行干部人才评选与考核机制的调整，以及面临的医院职业化管理的客观需要与现实执行操作的难度等等职业化管理课题，谁来做？怎样做？面对现实中的宏观政策与微观机制的巨大差异和时间上的巨大滞后，医院到底应该如何走职业化管理的发展道路？这不仅是医疗市场竞争中的实际问题，也是医院管理者们在实际工作中经常碰到的困惑。

毫无疑问，面对发展实际，医院管理职业化的关键就是要首先培养一批高素质的职业化管理人才和逐步创造职业化管理者的生存、成长与发挥作用的职业环境和平台。从微观上来说，逐步培育和打造医院专业管理团队是医院目前职业化管理道路上的现实选择，是医院逐步职业化管理的前提和基础。但医院职业化管理团队从哪里来？构成怎样？成长轨迹是什么？如何培育？如何与医院融合？

二、职业化管理团队构成与来源

在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团！这个古老的寓言告诉了我们：团队的力量是何其的伟大！哪怕是弱小的个体也能聚成如此巨大的团队力量！  什么是团队？

一个团队由一定数量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。这就是团队普遍的管理定义。它的基本模型如下：

一般来说，一个职业化团队具有以下几个特征： 

明确的团队目标 

资源共享 

个体拥有差异性 

良好的人际关系 

共同的价值观和行为规范 

归属感 

有效的授权

在一个特定的团队中，每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色，团队的任务决定了一支团队在功能及团队角色之间能否找到一种令人满意的平衡。而团队的效能又取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度。因此，一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其优势。 

医院职业化管理团队是什么？

管理是一种通用工具，行业不同但管理之道却相通。根据团队的定义和医院本身的特性，我们可以认为医院专业化职业化管理团队就是这样一个团队：对于医院经营管理有着共同认可的、明确的发展目标和先进的管理理念与管理技能，并以此为终身职业的技能互补的一定数量人的组织，他们以团队的形式和契约的方式接受产权人的聘任，取得医院法人财产的使用权和经营权，以经营者团队的合法身份经营管理医院，协调一致，实现医院经济效益与社会效益的综合目标，同时以团队的人力资源为资本分取团队和个人的正当收益，并取得团队和个人的职业业绩，从而以实现团队和个人的职业成就感。

有关专家认为，凭经验管理医院的模式将被市场经济的摒弃，实现医院管理职业化已经成为我国医疗改革的核心问题。要适应市场化竞争，一个优秀的医院管理者必须掌握先进有效的管理技巧，熟悉医院综合管理思维、管理知识与技能等。 

医院职业化管理团队的构成

何谓医院职业化管理？这里有两层含义：一方面是指医院经营管理理念、管理模式、管理制度体系本身的专业化、国际化。比如职业化医院管理包括医院的发展战略管理、全面品质管理、医疗市场营销、人力资源管理、财务与资本运作、医院的成本核算与绩效考核、医疗保险与临床路径、医院的后勤管理、医疗机构的资讯化与信息化管理及合作联盟等等，它的实施需要统一协调，需要全员落实并逐步深入，更需要一支高素质和技能互补的专业的医院管理团队来有效制定、推动与实施。

另一方面就是指医院管理队伍本身的职业化专业化。就是要按照医院现代管理和发展的需要，结合医院自身的发展实际，培育和打造出一支掌握现代管理知识、能迅速跟踪和借鉴国际医院管理模式、既懂业务又具备一定管理才能、并且愿意承担医院管理责任的职业化专业化管理团队来。

因此，医院职业化管理团队的构成便涵盖了医院管理活动的全部，是医院经营管理各个方面的专业管理人才的有机统一的群体，在这个群体构成结构中还必须充分重视和协调管理、医疗等各方面人才的有机组合。显然，它的主要来源是“外引内培”：“外引”就是想方设法引进专门管理人才，并创造各种机会对其进行医疗业务的有效培训与实习；“内培”就是将医院内部那些愿意承担管理责任、又具有管理潜质的医疗人员实行“中期分流”，送出去进行专业的管理知识和管理技能的培训，从而达到医院职业化专业管理所需要的合格管理人才。

三、职业化管理团队的成长曲线

在美国、英国，院长基本上都是管理专业毕业或经济、法学专业毕业并通过培训的专职管理人员。因此，综观全球医院职业化发展进程，也是大体上通过“外引内培”的方式，按照“初步创造职业化环境-吸引或培养管理专业人才-创造更好的职业化管理环境”这种螺旋式上升的轨迹来不断推动医院职业化管理团队的形成，从而也不断推动医院的职业化管理进程。具体来说，我们认为医院培育职业化管理团队的方式和过程，即医院职业化管理团队的形成曲线如下图所示：

一般来说，一个医院职业化管理团队的形成依据职业化管理团队的形成曲线大致会经历定位、不满、解决和成果这么几个阶段： 

定位—医院管理幕僚

医院对于自身的发展实际需要和管理风格，确定了医院职业化管理团队及其个体的定位，并根据实际情况开始有计划有步骤地引进或培养医院各方面的管理人才，在微观上开始了医院职业化管理进程的实践。在这个阶段，职业化管理人才可能零散或组成工作组的形式，对医院经营管理的各个方面提出自己的建议方案供医院决策层参考。因此，这个阶段的管理人才群体还只是扮演了医院经营管理中的“医院管理幕僚”的角色。

同仁医院从2001年开始从清华、北大大量引进MBA专门管理人才，到现在为止已经有30多名职业化管理人才活跃在各个岗位上。这些引进的职业化管理者最初两年左右的时间在同仁医院工作也主要是扮演“医院经营管理幕僚”的角色，主要工作方式也是以专题调研为主，涉及同仁医院发展规划与经营计划制定分解、医院三区管理体系、对外经营管理体系、管理岗位评价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、护理流程管理、经营开发等等。同时，在本阶段，医院也通过科室实习、挂职、座谈、外出考察等多种方式对管理人员进行医院经营管理特点和医疗业务的培训，以期管理人员尽快有效地熟悉和掌握医院管理业务。 

不满—伪团队

一般来说，医院职业化管理团队在经历了理想与现实的不一致后，可能会出现一些不满，比如有感于对依靠权威性的不满；有自我挫败意识；对周转于目标、任务和行动计划之间的无效或低效率感到愤怒；对于职业目标的实现和团队价值取向感到无能为力与困惑；面对领导和其他同事抱消极态度；为夺取权利或吸引注意力而竞争；经历两极分化：依赖与被依赖等等。这些不满和情绪对于医院职业化管理团队的形成有着巨大的潜在危机，这个阶段形成的团队可能沦为无效或低效而成为“伪团队”。

同仁医院从2001年开始陆续引进职业管理人员以来，到现在为止，还基本上没有一人被猎头公司成功挖走过。这靠的是什么？“雇用聪明的人，并让他们相互交谈。”可以引用美国管理学家Davenport的这段话来表明同仁医院对管理人才的重视，并且还高度重视医院发展理念和目标的宣扬，高度重视管理人才发挥才智的平台的建设，增强团队共同的价值观和凝聚力。医院还与清华大学经济管理学院、北京大学光华管理学院相继携手成立了MBA实习基地，成为目前国内最早涉足MBA培训的医疗机构。 

解决—医院管理执行者

在这个阶段，医院将通过实施一些列的解决办法，从而使得团队的不满减少，并且逐步改变期望与现实之间的不一致性，推进和睦、信任、支持和尊敬，树立自尊与自信，反馈更多信息，并促使团队成员分享责任，共同合作，培育团队共同的价值观和奋斗目标，增强团队的凝聚力。

同时，医院职业化管理团队是否从潜在团队过度到形成真正的团队，也还要看职业化管理团队的成员的素质是否已具备履行如此复杂的职责的能力，是否对医院的科研、教学、临床的每一个流程都非常熟悉，是否具备观察问题、发现问题、解决问题的能力，从而是否形成优良绩效的团队整体的职业化管理业绩。

同仁医院和大多数大型公立医院一样，也面临着行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到体现；管理人员缺乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱等等医院管理难题。

因此，旨在将医院管理模式与市场接轨，实现职业化、专业化管理的同仁医院在国内率先规模招聘MBA、以期逐步组建职业化管理队伍，实现管理团队的“聚合效应”，为医院有效地抓住历史性发展机遇，实现成为国内一流大型综合医疗集团的发展目标打下坚实的管理人才基础。同时同仁医院还根据个体特点和医院管理的需求，制订个人职业发展规划，并进行相关评估。

目前已经有不少的管理人才走上了院长助理和职能部门的管理岗位，他们也逐步从“医院管理幕僚”角色向“医院管理执行者”的角色转变，从而逐步形成医院真正的职业化管理团队。从组织结构体系上来看，这是将医院的宏观决策层与行政管理层适当分离的结果，强调的是管理的成分多一些，领导的成分少一些。 

成果—医院管理决策者

这是医院职业化管理团队形成的高级阶段，对医院的职业化管理整体推进程度和医院的发展有着巨大的影响。团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致。

在这个阶段，团队成员对于积极参与团活队动感到兴奋不已，并能与整个群体和子群体共同合作、相互依存，同时也会感受到团队的强大，对于完成目标任务表现出高度自信，对于圆满完成任务抱积极态度，并且能按高标准执行。同时，也会有优秀的职业管理者成为团队的职业领导者，进入医院的决策层，成为“医院经营管理的决策者”，从而极大地提高医院经营管理的效率，增强医院在市场经济条件下的竞争能力，并取得一流的医院职业化管理业绩。

总的来说，团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致。

四、要培育以绩效为中心的职业化管理团队

管理大师德鲁克认为，团队的目的就是使平凡的成员做出不平凡的事。

目前，我国医院中高层经营管理者主要来源于技术骨干，即所谓的专家型领导。随着医疗市场竞争的加剧，国内医院的管理水平将面临日益严峻的挑战，优胜劣汰将是在国内医疗市场的竞争法则，医院经营管理职业化迫在眉睫。因此，医院引入高层次的专业管理人才，培育医院职业化管理团队将是一股不可抵挡的趋势。

但是，医院职业化管理团队的培育要必须以共同价值观为牵引，以目标责任制为导向，以绩效为中心。一个团队是否优秀，其检验标准应该是团队的整体绩效。一般来说，优秀的绩效管理体系可以帮助职业化管理团队和医院实现它的战略目的和管理目的，从而确保团队成员能够按照医院整体期望的行为工作。

因此，建立以绩效为中心的医院职业化管理团队主要有两个作用：一是提高整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力，从而促进团队整体的业绩能力；二是对团队成员进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。与此同时，绩效管理作为最根本的要素之一，在提高医院竞争力和促进医院发展方面，都具有不可或缺的重要作用。

一般来说，一个医院职业化管理团队要想培养以绩效为中心的理念，应在以下四方面付诸于实践： 

团队的重点必须放在绩效上。对团队和每个成员来说，团队精神的第一要求就是绩效的高标准； 

团队的重点必须放在机会与行动上，而不是放在问题与争吵上； 

有关团队成员的各项决定，如工作岗位、工资报酬、提升、降职和离职等，都必须表明团队的价值观和信念。它们是团队真正的控制手段，这就要求医院现行的计划经济模式下的干部人才选拔任用的人事制度要逐步向市场经济条件下的现代医院人力资源管理机制方向过渡； 

在有关成员的各项决定中，医院职业化团队管理层必须表明，正直是每一个成员所应具备的唯一的绝对条件。同时，团队管理层也应表明它对自己也同样公正地提出这个要求。

任何管理的最终目的都可以说是为了提高组织的绩效。团队的绩效管理可以通过赋予成员必要的知识和授权来帮助他们进行合理的自我决策，减少因职责不明而产生的误解，提高成员的日常决策能力，提高工作效率，从而使得团队的士气和效率必有极大的提高，这必将建设出一个生机勃勃、大有作为的现代职业化管理医院。

五、结束语

《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》中提出的卫生管理干部职业化对于指明我国医院经营管理未来的发展方向具有重大战略意义和深远历史意义。江泽民同志也曾指出“创新是人类进步的灵魂”。只有创新才会带来发展，而又只有发展才会带来希望。

随着医药卫生体制改革不断深化，外资医院强力进驻，民营医院迅速崛起，中国医院间的竞争日益激烈，医院资本运作，医院市场营销、医疗机构分类管理、医药分开核算、药品招标进购、定点药店、社区医疗、医保新模式等等来自医药卫生体制改革的新概念与新措施都会令医院感受到市场经济的冲击，市场经济的浪潮已经毫不留情地扑向了医疗服务这片乐土。因此，医院呼唤真正的现代职业化医院管理，而医院职业化管理团队的战略思维和全局观念、管理理念、管理经营技巧和应变能力等专业化管理能力对医院的发展就显得至关重要。

一些专家曾指出，行业的职业化管理条件需要大环境（体制变革、市场背景、公平与效率、政府体制等等）的成熟，谋求医院管理者、医护人员及病患利益一致的职业化管理，不仅仅是一种工具和方法，甚至也不仅仅是一种体系，而是体制再造的必然选择。而众所周知，宏观环境的成熟到微观环境的推进，中间还存在着巨大的差异和巨大的时间滞后，那么对于处于现实中面临诸多困惑与难题的我国医院，特别是大型公立医院来说，在微观上，当前能把握得住的职业化管理的道路又该如何进行呢？

“机会只会青睐那些有准备的人”。毫无疑问，在医院管理职业化的漫漫道路上，关键是首先要培养一批高素质的职业化管理人才，逐步培育和打造医院职业化管理团队并促进其不断成长。没有一支经过长期培育起来的、并经受过医院管理实践洗礼的职业化管理团队，医院任何的试图实现职业化管理并取得优良的管理业绩的梦想都必将最终沦为一场空想。因此，循序渐进地培育职业化管理团队是医院职业化管理道路上的现实的选择，也是医院培育核心竞争力、积极参与市场竞争、抢得市场发展先机的医院管理人才资源方面的厚实准备。