北京同仁医院

医院管理漫谈:全过程质量管理与医院品质 2006年，是北京同仁医院“全过程质量管理年”。为了了解全过程质量管理的相关理念和实施途径，笔者采访了同仁医院院长韩德民和主管医疗、科教的副院长倪鑫、王宁利，就“品质管理与品牌塑造”进行了深入探讨。 一、全过程质量管理揭示了品质管理与品牌塑造的关系 韩德民：我院开展“全过程质量管理”，目的是全面提升医院品质、发扬光大同仁品牌。 医院管理的核心是医疗质量管理，而对这一过程的全面控制，则是医院品牌经营的核心。从医院管理的角度，包括医疗服务品质及管理工作品质的优秀医院整体品质的形成和提升，主要取决于四个方面：管理体系、专业能力（医疗品质）、品质文化和人的能力。 全过程质量管理，实际上揭示了品质管理与品牌塑造的关系。在医疗市场激烈竞争的背景下，医院要保持不败并具有持续发展的实力，就必须建立一个创造、激发和维系医院健康运营的管理体系，我们所关注的就是这个管理体系运转的全过程。 倪鑫：所谓“全过程”，是指一组为客户创造价值的相互关联的活动进程，也就是医院为患者提供优质服务的活动进程；所谓“全过程质量管理”，是指贯穿医院医疗活动始终的一种管理理念和管理手段，是基于流程的一种过程化控制管理体系。 既然是“全过程质量管理”，质量的重要性自然不言而喻。作为主管医疗的副院长，我对专业能力、也就是医疗品质（包含医疗质量和服务质量）这一环节最为关注。对致力于打造优质医疗服务品牌的医院来说，品牌意味着质量承诺，保证质量才能保证服务品牌。 王宁利：我分管科研和教学，结合自己的工作实际，对学术在医疗品牌建设中的作用比较感兴趣，并尝试从管理角度，对学术与医疗质量的关系以及对品牌塑造的影响进行分析研究。 在医院管理中，我们可以把任何一个环节纳入总的管理流程中，成为一个与其他环节密不可分的整体。这个“过程”不是简单的各个环节的相加，而是一个有机的运行整体。学术管理也是贯穿其中的一个过程。在全过程管理体系中，我们决不能忽视学科建设、学术队伍建设和科技发展。 二、医疗质量是全过程质量管理的重要环节 韩德民：关于全过程质量管理的核心内容和本质，概括起来可以从两个方面理解，其核心内容：基于服务的质量管理和营销管理，基于发展的战略管理和资本运作管理,基于效率的结构优化、流程再造和流程管理，基于经济成本和业绩的成本、预算管理和绩效管理；其本质是全过程管理可确立关键指标体系，提升医疗服务质量，提高行政管理效率优化结构，提升战略目标与决策的执行力，流畅信息系统，让流程增值，让管理出效益。 全过程质量管理涵盖医疗技术研发管理、药品设备采购管理、物流库存管理、业务服务管理、产销客户管理等范围。其运作流程包括：医疗质量管理、成本预算管理、财务管理、人力资源管理、信息技术管理、行政事物管理和战略与资本运作管理等。对于医院来说，最关键的环节无疑是医疗质量的管理。 倪鑫：体现专业能力的医疗质量作为医院全过程质量管理的重要环节，其质量保证来源于以下三个层次： 硬件保证：设备设施和人才。先进的设备设施和专业技术人才是质量保证的基础，但这还不能充分保证质量的稳定、可靠。在质量控制的初级阶段，必须考虑必要的资金投入和人员的素质培训。 软件保证：制度规范。完善的规章制度和操作规范能够发挥硬件的综合效应，也能在一定程度上弥补设备缺陷和人为失误。医疗质量相对来说比较容易控制，而服务质量则是一个软性管理，必须以定量的尺度和严格的标准来规范，并建立配套的监督和奖惩机制。 文化保证：价值观。这是最高层次的质量保证。只有质量意识通过合理机制深入人心，形成“质量至高无上”的服务意识，并使每个人恪尽职守，着眼于日常工作的点点滴滴，才能真正做到“质量建院”。 王宁利：在全过程管理体系中，医疗质量管理这一关键环节，需要学术来支持。只有保持较高的科研、教学水平，才能不断给技术输入新鲜活力，保证医疗质量始终维持在较高水平并且不断升值。 通过学术——医疗质量这个管理环节，促进医疗新技术的开发、应用，最终维护和提升医院的品牌。眼科医疗是我国最早进入商业化运作的学科之一，为了占有医疗市场，各地眼科医疗机构遍地开花，或借用别人的品牌；或商业化运作；或培育自己的品牌，表现活跃。面对多元化的医疗需求，国有医院已不可能以单一的服务模式来维护品牌，过去以治病为目的的医疗需求发生了重大变化，要求我们从传统的单纯医疗模式转型到多元化的服务模式，转型到具有学术支持的品质保障模式。这种转变自然要贯穿到品质管理中，贯穿到全过程管理中。 韩德民：全过程管理的目的包括提高决策执行能力与医疗服务质量；树立以市场为导向、以病人为中心、以效益为目标的观念；促进过程化管理和机制创新的推行；提高效率，降低运营成本等方面。我们希望通过全过程管理体系，解决医院目前存在的诸如市场反应慢，对竞争反应不敏感，决策执行力弱；对医疗服务品质控制力差；部门之间扯皮，流程没有整体性；缺乏有效的考核与合理的指标体系，绩效与激励不挂钩；管理体制不够清楚，定位不明确；统计数据、信息透明度与一致性差等问题。 倪鑫：当前，由于社会医疗资源布局不合理，造成医院资源结构性短缺，导致人民群众对“看病难、看病贵”反映强烈。在当前的医患关系中，患者还是相对弱小的，在无法得到满意服务而又无法通过便利手段获得帮助的时候，消极情绪会转化为对社会公平的质疑和否定。尽管政府采取了很多措施，但只有通过医院强化服务意识、提高服务水平，改善服务环境，“患者满意”才有可能实现。而医院也应该尽量担负起这个重任。同仁医院是一座具有120年历史、学科特色鲜明的大型综合性医院。作为全国首家获得驰名商标的医疗机构，我们十分注重在全过程质量管理中抓住“医疗质量”这一关键，发挥自己的品牌优势。 韩德民：全过程管理是一个持续发展的过程；是一个将战略进行实践的过程；是一个结构、流程、质量、成本、制度、绩效等环环相扣的有机过程。它不是“一次性革命”，不是纸面上的“流程图”，也不是孤立的若干环节的简单累加。所以，我们强调以战略为导向的全过程管理系统，就是在医院整体战略指导下，以系统化思想管理医院，创造以医院绩效为基础的价值理念，用于实现医院价值最大化、社会价值合理化和员工价值满意化的一种战略层次上的管理活动。 以战略为导向的全过程管理不同于以往传统的医院管理模式。它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的职能管理整合为以着眼于战略目标实现的流程化，并追求医院效益的全面的过程控制。 倪鑫：医院无论怎样改革，人们始终最关心医疗质量和医疗安全。医疗质量是医院的生命线，它贯穿于从病人来院就医到离院后包括门诊医疗、病房医疗和部分院外医疗活动全过程的每一个环节。通过创建人民满意医院完善品牌维护体系，缓解看病难，在寻求发展的同时和谐医患关系，是我们的目标。 推行全过程质量管理，是提高病人对医疗技术、服务、效果和价格的满意程度而进行的组织和控制活动，其绩效最具品牌识别功能。比如，精湛的眼科、耳鼻咽喉头颈外科等医疗技术，具有同仁文化特色的医疗服务等，能使病人感受到这就是同仁，这就是百年品牌。 三、人民满意是医院的至高荣誉 王宁利：品牌是一个名称，一个符号，也是一笔巨大的无形资产。以同仁品牌为例，它的形成大致经历了起源、沉淀、质变、飞跃等几个阶段。建院初期，医院引进西医眼科，创建了独一无二的品牌。但由于历史原因，医院发展缓慢，服务人群狭小，影响力有限；解放后，医院进入迅速发展时期，根据当时的国家卫生政策，医疗服务于大众，满足基本医疗需求，品牌影响不断扩大；改革开放以来，由于医疗服务对象多层化，医疗服务需求多元化；患者对医疗过程的参与要求和知情权要求提高，医疗质量与服务的期望值攀升；同仁医院近几年的变化正是对这些需求的应答，通过更新服务理念，完善质量体系，加强硬件建设以及开展新技术、新项目，使同仁品牌更具影响力；现在，我们面临的是未来同仁品牌的维护与进一步提升。 韩德民：人民满意是医院的至高荣誉，是我们奋斗的目标。创建人民满意医院、解决百姓看病难、看病贵，是一个长期、艰巨的工程。我们希望通过加大医疗质量监管力度，严格按照质量管理标准，落实目标责任制，规范各项医疗行为。依托同仁品牌，拓宽医疗服务半径；寻求医院跨越性的发展，真正让百姓得到实惠，这就是和谐医院的“战略导向”。 王宁利：学术在品牌维护中的支持力度不是一、两年就能见效的，因此我们强调预见性，强调战略眼光。现在优秀医生的标准已不同于从前，不仅仅看好病、做好手术就行，可靠的医疗质量，训练有素的技术能力，只是医生最基本的条件。 学术是医疗品质发展的原动力，加大学术支持力度，将为提升医疗品质注入新的科技元素。科研需要创新，没有创新就没有新技术的诞生，就不能使临床水平保持前沿；教学是一种传承，也是品牌宣传。医院制订政策应体现学术、科研、教学的重要性，要在晋升、奖励、待遇上予以倾斜，造就一批不但临床技术优秀，科研、教学也同样优秀的品牌医生，在医院品牌建设中像旗帜一样产生影响。如果将这种观念溶入到医院全过程管理中，管理的绩效就会被放大。 四、优秀品质文化建设，医院发展百年大计 韩德民：百年同仁品牌的维护和升华，医院整体品质的提升，还应该包括医院文化和人才培养。我们希望通过推行全过程管理体系，加强品质文化建设，最终提升人的品质和能力。没有良好的文化品质，就无法保证绩效的优秀和稳定。好的文化就是要形成追求优质、追求卓越的做事风格，培养员工按规定完成任务的作风，营造良好的组织氛围，追求比现状更好、成本更低、效率更高、质量更佳、技术更精的。也就是我们常说的对自己所负责的工作精益求精。 倪鑫：“诗书传家久，礼仪继世长”。文化是一种无缝管理，也是一种长效管理。“以病人为中心”，建立“以质量为核心”的医院品质文化，是医院发展的百年大计。 王宁利：同仁品质文化是以“精诚勤和”的同仁精神为根源、以全过程管理体系为基础的，这可以从同仁文化对人的价值观的影响以及全过程管理对人的品质的提升的作用中看出。无论多好的医院质量管理制度、标准，也只要通过员工的执行才能保证其效力和作用。医院的核心竞争力是人才，人才素质的提升是实行全过程管理的保障。加强人才培养和加速学科建设是提升医疗品质、提高医院核心竞争力的关键。 韩德民：全过程管理体系的导入对品质保证来说只是打下了基础，绝不可能仅仅因为全过程管理体系的导入，就能打造出世界级品质。追求高品质之路任重道远，只有具有不断创新、追求卓越的精神，才能超越竞争对手，永续经营。 最后，我想把这次谈话的内容概括成三个“RONG”字：形成从“单兵作战”向以大市场为核心的医疗产业集约化发展的业务的相“融”； 以不断创新的精神和坚定的意志“镕”铸同仁基业，“镕”铸“精诚勤和”的同仁文化；形成基于业务流程（人流、资金流、信息流、物流、管理流）的过程管理和价值观的相“溶”。我们一直在这三方面进行艰苦的努力，以进一步促使百年同仁和谐的可持续发展，尽最大可能地满足人民群众日益增长的多层次的医疗健康服务需求，光大百年同仁。 2006年11月