北京同仁医院

医院质量管理是医院的核心，是医院各个工作质量的综合反映，受诸多因素的影响，为正确有效地实施医院质量管理，借鉴国内外企业质量管理的先进理论和方法，结合医院所面临的国家卫生改革的新形式、新要求、医院质量管理应遵循以下原则： 1.顾客第一 医院的顾客可分为内部顾客和外部顾客。 （1）外部顾客：①病人（病人家属及其委托人），病人是医院最主要的服务对象。因此，医院工作必须以病人为中心，坚持“病人第一”的原则，树立全心全意为病人服务的思想。不仅要满足病人的必须医疗服务，还要最大限度地满足病人的合理要求。②社区民众，随着医学模式的转变，医院的功能不仅仅是治疗疾病，更重要的是保障人民健康，提供预防、医疗、保健一体的服务。③与医院提供服务的相关单位，例如，医疗器械供应商等。④社会公益机构，例如支助医院举办各种社区性的健康讲座的公益团体。 虽然外部顾客多种多样，但最为重要的外部顾客还是病人。所以医院最优先的质量原则还是为病人提供满意的医疗服务，以病人为中心，医院内所有的工作流程要以病人的需要进行设计，让病人满意。 （2）内部顾客：医院的内部顾客是指医院工作的所有员工，包括非固定性的人员，如医院研究生、进修生、实习生、护工等。医院的员工是内部顾客，而且是更重要的顾客。 这是因为只有满意的员工才能够创造顾客（病人）的满意。因此，内部顾客的理念包括：①医院要让病人满意，必须首先让医院员工满意。医院领导必须用你希望员工对待顾客的态度和方法来善待你的员工。②要从满足医院员工的需要开始，满足员工的求知需要、发挥才能需要、享有权力的需要和实现自我价值的需要。关心和爱护员工，调动员工的积极性，激发员工的敬业精神，树立员工的自尊心，使他们真正成为医院的主人。诸多先进医院已经重视内部顾客，因为只有满意的内部顾客才能提供病人满意的服务。 （3）内部顾客与外部顾客的定位是可根据角色不同而改变：医务人员（内部顾客）当生病住院时就成为病人（外部顾客），外部顾客中的患者或家属如果到医院任职，也可能成为内部顾客。内部顾客角色的转换是一种最为直接的体会和评价医院服务质量的结果，因此，互换角色的管理也是一种提高医院服务质量的十分重要的方式。 2.全员参与 医院全体员工是医院的主体，医院必须通过全体员工的充分参与，才能提高医院质量，才能为医院带来利益。因此，医院质量管理是通过医院内的各部门各科室的各层次各类不同的员工的参与，保证医疗服务的实施与实现。换言之，医疗服务质量取决于各级人员的意识、能力和主动精神，其中全员参与的核心是调动人的积极性。 （1）激励：在医院质量管理中要得到全体员工的支持和参与，医院管理者必须懂得如何激励员工的士气。士气可以认为是为此达到目标时的一种内心的幸福感和满足。他有很强的激励作用，就像足球队员踢进球门的一刹那，全体队员士气大长带动整个球队。①激励的动机有内在动机和外在动机两方面。内在动机基本属于社会学大师马斯洛的理论中人类有五大类需求：第一类是生理需求，如食物、水、性方面；第二类是安全需求；第三类是社会需求，如情感、友情等；第四类是尊敬需求，包括被人尊重及社会地位的需求；第五类是自我实现需求，如工作成就感、自我实现的需求。其中激励的内在动机就是针对第三种为人类群体生活中的人际关系需求，第四、五种为人类在工作中被人肯定追求价值需求而言。在现代医院管理中，内在动机有举足轻重的地位，有时甚至超越外在动机的重要性。外在动机指待遇薪水，奖金、福利保险等等。就医院激励制度，金钱是重要的，但对员工来说，除了金钱外，还要满足更深一层的价值需要。②激励的正面与负面效应。激励有正面效应，例如自我成就感、受人肯定与尊重、求知欲望、群体工作或活动的愉快、乐趣和安全感等等。相对也有负面效应。例如单纯追求奖金、科室的本位主义、检查与处罚致使弄虚作假等等。因此，医院管理者应该多研究和善用激励的正面效应，采用以人为本的引导管理方式为好。 （2）团队：团队是医院推行医院质量管理的基本组织和行动单位，而团队合作则是一种最为有效的方法。①团队可以是一个科室、一个护理单元或者一个质量活动小组，团队凝聚了所有队员各种各样的专业技能和丰富的学识。②团队的角色和任务是通过每一个队员针对工作中的质量问题进行改进。因此，有时质量改进可能看起来是很小的问题，但一定是最为常见、最有成效的质量改进。③团队是一种强有力的粘合剂，它将医院所有人凝聚在一起，把大家的心紧密结合起来，构成整个医院的生命体。如同一个大家庭，通过激发每一个员工潜能，并共同培养一种向前、向上的追求和意愿，最终实现医院的任务、价值观和使命。 3.过程管理原则过程 管理原则充分体现了“预防为主”的现代管理思想，从“预防为主”的角度出发，对医疗服务工作的全过程，对医疗服务的每一项操作，每一个环节都应进行严格的质量控制，把影响质量的问题控制在最低允许限度，力争取得最好的医疗效果。 （1）过程方法是将与医疗质量形成有关的许许多多的过程进行划分，包括所有医疗服务工作过程和相关的资源的过程，再将每个过程中相互联系、相互制约的环节因素细分细化，并且从每个环节因素中确定其质量内容，最后，将上述环节因素有机的控制起来，达到质量保证目的。通常医院的组织结构的划分就具有一定责任和职能划分，例如，门诊部、临床科室、医技科室以及机关、管理或保障部门。但过程方法是基于每个过程考虑其具体的要求，因此，在医疗质量过程管理中更加强调：①以病人的就医流程进行过程管理；②以每一项具体操作的步骤进行过程管理；③以各部门的专业分工的内容进行过程管理；④把以上的三个过程和其他各项相关的工作有机地结合，特别是与多个部门的“接口”管理。 （2）过程管理原则的主要内容：①对医疗服务所有的活动过程进行系统地分析识别，特别是与医疗服务相关辅助性工作；②针对每一过程，明确人员职责和权限；③对过程进行记录、检查、分析和测量；④识别和检查各职能之间与职能内部工作的接口是否运行通畅。 4.持续质量改进持续质量改进（CQI）是在全面质量管理基础上发展的，它以系统论为理论基础，强调持续的、全程的质量管理。80年代，持续质量改进应用于医疗服务质量管理，取得了较好效果。1992年美国卫生组织联合评审委员会（JCAHO）通过新方案，要求全美所有院长必须经过持续质量改进原则、方法的培训，为持续质量改进的传播、发展提供了基础。实践证明，持续质量改进可以减少医疗服务中的差错、并发症以及伤口感染，减少病人用药不合理现象及不按时服药现象，降低病人围手术期死亡率，从根本上提高质量，降低医疗成本与减少浪费。 （1）持续质量改进是医院质量管理的一个永恒目标：①顾客不断地提出新的、更高的要求，医院必须适应这种变化要求，满足顾客的需求。②从系统论的角度出发，系统质量需要不断提高。无论系统多么完美，都存在一定的不稳定成分。因此，要求员工关注操作过程中的每一环节、及时有效地发现问题与解决问题，确保质量。③持续质量改进是通过计划、执行、监督和评价的方法，不断评价措施效果并及时提出新的方案，使医院质量循环上升。 （2）方法与步骤：采用指标评价法确定评价指标，"CQI提出了医疗服务的9项评价指标：①服务水平；②适宜性；③持续性；④有效性；⑤效果；⑥效率；⑦患者满意度；⑧安全性；⑨及时性。从而对医疗服务的质量进行综合评价。基本步骤：第一步明确任务，包括组织领导，设计和发展持续提高质量的道路，选定提高和评估的重点；第二步划定医疗服务范围，包括明确主要功能或&和程序，治疗以及其他组织的活动；第三步明确医疗服务重要方面，包括确定关键功能，治疗程序等；第四步确定指标，包括成立提供医疗服务重要方面指标的小组以及选定指标；第五步建立评价标准，包括每一个指标标准，以及选择标准评价模式；第六步收集整理资料，明确推荐指标的来源和资料收集方式，设计最终资料收集方式和其他途径收集资料，包括病人和员工的评价、意见和建议；第七步评价，包括确定评价实绩，考虑有利于确定重点的反馈信息（病人和员工的评价，建议，意见等），确定评估的重点，着手评估等；第八步小组提出建立或&和采取行动提高医疗服务质量；第九步评定效果和保证质量提高的连续性，包括（A）评价医疗服务是否得到提高，（B）假如没有，采取新的行动方案，重复（A）和（B），直到提高得以实现和维持，持续监督，周期性重新评价监测重点；第十步与相关的个人与集体交流结果，小组把结论、结果和措施与领导、相关个人、组织和服务部门进行交流，必要时将信息广泛传播，注意收集得到的反馈信息。 （3）CQI与TQC（Total quality control全面质量管理）都强调了人人参与，TQC只是要求医生和医院管理者共同参与，而CQI则是要求医生、管理者、病人及其家属乃至社会共同参与的质量控制活动。CQI建立了管理者、员工密切交互式网络管理模式，而TQC则无此要求，CQI的顾客概念包括内部的顾客和外部的顾客，而TQC顾客概念只是传统意义上的外部顾客。TQC采用经典的PDCA循环，而CQI则是在PDCA循环基础上，采用了FOCUS-PDCA法。 5.数据化原则 现代质量管理重视用“数据说话”，没有数量就没有准确的质量概念。因此，质量管理的关键之一就是把握决定质量的数量界限。医院质量管理必须寻求定量化管理的方法，用通过统计的方法分析判断质量的优劣程度，揭示其规律性。由此，数据和事实判断事物是统计方法的根本要求，也是医院质量管理的基础工作。当然，应看到量化只是认识客观事物的一种手段，而不是唯一手段。在强调数据化原则时，也不应忽视医院质量中的非定量因素，医院质量管理要科学地把握定量与定性的界限，准确判定医院质量水平。 6.系统性原则 医院是一个系统，医疗质量是医院系统整体功能的综合体现。质量管理就是要应用系统管理思想的整体观，对医疗质量形成的各环节，对医疗质量产生的全过程实施全面管理。着眼于质量形成的整体性和系统性。例如，医疗、护理工作历来重视分工。分科越细，分工也越细。但分工细也有它的弱点，容易形成管理分散，各自为政。因此，只重视分工是不够的，还必须注意综合。分工是手段，综合是目的。