北京同仁医院

在科室的各项工作和建设上，科主任处在十分重要的地位，具有十分重要的作用。临床科室管理的好坏，很大程度上取决于选准科主任，建好领导班子。 （一）科主任的地位与作用 1.科主任在学科发展上是带头人，具有领衔作用；在人才培养上是导师，具有人梯作用；在优质服务和执行院规方面，具有表率作用；在医德医风建设上，具有楷模作用；在政治、医疗、行政管理上，具有核心作用。 2.科主任不仅是学科带头人，而且是医院组织实施医教研工作最基础、最重要的管理者，肩负着组织和领导全科人员努力实现科室功能，向社会提供专业服务、保证科室服务质量、培养专业人才、提高技术水平、促进学科发展、提高学术地位、创造两个效益的重要任务。在医院建设中起着上情下达、下情上达、举足轻重的桥梁和纽带作用。 3.实践证明，科主任的水平决定着学科的水平。一个学术水平和知名度很高、管理能力很强、在群众中享有较好威望的科主任，可以带动一个学科的发展，出质量、出人才、出效益、出成果；一个能力不强的主任，也会阻碍、甚至拖垮一个科室的发展和进步，断送掉一个科室的前程和命运。 （二）科主任在科室管理中应当注意克服的几个问题 1.学科技术建设和人才培养没有规划在学科技术建设和人才培养上，缺乏长远设想和规划，甚至心中无数、措施不力，付出的精力也不多，以至学科发展长期停滞不前，甚至滑坡。不仅没有形成新的特色和优势，甚至过去的一些专长也快丢掉，人才也接不上茬。 2.心胸不宽，团结协作差科主任如果心胸不宽，不能容人，团结协作差，唯我独尊，压抑和排斥他人，唯恐别人在技术上超过自己，结果是损伤了大家的积极性，形不成凝聚力，自己也成了孤家寡人。 3.严格管理不够科主任虽然自己要求很严，各方面做的都很好，但坚持原则、严格管理、大胆管理不够，对于反映下属的一些问题甚至是错误行为，不仅没有坚决批评制止、严肃处理，而是睁一只眼，闭一只眼。出了问题姑息迁就，想方设法说情、庇护、遮掩，大事化小，小事化无，实际上对不良问题起到了纵容作用，对科室管理极为不利。 4.遵纪守规和职业道德方面表率作用发挥不好科主任自身执行医院规章制度方面有一定差距，模范作用差，自己做的不好，管理下属也就无从谈起。一定程度上影响了科•!!#&•室的管理和建设。 （三）科主任在科室管理中必须强化的几个观念 “科主任这一层抓不住，医疗质量和服务水平就上不去。对技术骨干、管理骨干既要关心爱护，又要严格要求”。一方面，医院要选好科主任，配强科室领导班子，对科主任的工作给予全力支持、帮助和指导，创造良好的工作环境；另一方面，科室领导一班人也必须牢记肩负的重任，认真履行职责，切实做好工作。科室管理是一个系统工程。科室的建设和发展千头万绪，但其最终的目标是通过各种努力，提高科室的综合水平，能够有效履行其所担负的职能任务，为医院的全面进步做出自己的贡献。 1.增强责任感科主任在科室和医院建设中具有十分重要的地位和关键作用。这也就要求科主任必须要有很强的责任感。科主任的工作做好了，带头作用、表率作用、楷模作用发挥好了，医院的工作就是抓住了核心，奠定了基础。院党委把一个科室交给了你，科室是发展进步、蒸蒸日上还是停滞不前、每况愈下，科主任必须有个交代。科主任肩负的责任确实非常重大，科室的工作能否上去，能否搞好，关键看科主任怎么抓，怎么管。科主任的责任感强了，就会有压力，有动力；就会想方设法，殚精竭虑，把科室管理好，建设好。每个科主任都应当有重任在肩、不负重托，为官一任，有所成就的责任和意识。 2.增强紧迫感医学发展很快，竞争日趋激烈。国内外、军内外的同行和院内各科室都在积极进取，进步和发展日新月异。这也犹如逆水行舟，不进则退。一些学科没有特色优势，发展方向不明，不思进取，停滞不前；个别科室甚至每况愈下，举步维艰。再不抓紧，再不努力，不要说有所作为、有所成就，恐怕面临的只能是落伍和淘汰。这种状况与医院发展的总体要求是极其不适应的，也是不允许的。因此，要求科主任都要有适应形势、适应要求、“争先创优”的紧迫感。对于科室的技术建设和人才培养，要有长远考虑和打算，要有具体的举措和办法。 3.敢于管理、善于管理管理既是一种责任，也是一门艺术。科主任必须从单纯技术型向技术管理型转变，既要讲原则，又要讲方法，既要敢抓敢管，又要善管会管。既要严格按照上级的规定、要求和制度，狠抓落实，使各项工作有条不紊地运行，又能把科室一班入团结起来，凝聚起来，把大家的积极性和工作热情调动起来，把每个人的优势和专长发挥出来，体现出领导水平和管理艺术。特别需要强调的，就是科主任要注意团结问题。胸怀要宽广，要大度，不要怕别人超过自己；要善于和能够与自己有不同学术观点，甚至有成见的同志一同共事，能够忍让，主动消除隔阂和误解，共同谋求科室的进步和发展，不计个人恩怨和名利得失。要公道正派，不能掺杂私心，不能凭借个人的好恶处理问题，要一碗水端平；要讲政治，讲大局，有很强的政策性，对于科室中违反法规政纪，违背建院方向，影响学科建设的不良行为要坚决予以制止，决不能模棱两可，听之任之。在管理中，还要统筹兼顾，突出重点，着力抓好科室的政治、技术建设，抓好人才培养，抓好医疗质量和医德医风。 4.严于律己、以身作则要做到敢于管理，科主任自身的形象和楷模作用非常重要。所谓其身正，不令也行。抓一项工作，群众首先看领导是怎么做的。言教不如身教，要求别人做到的，我们自己必须首先做好；明令禁止的，我们首先要坚决不做。只有这样，才能够理直气壮；也只有这样，才能有资格管理别人，让被管理的人服气。我们的科主任绝大多数同时又是党支部领导，要特别注意按照组织原则办事，充分发挥党支部的战斗堡垒作用，这对加强科室管理是非常重要的。而且要严格地把自己置于组织的管理和监督约束之中，保证自己的行为不发生大的失误。 （四）科主任应当加强的领导艺术 1.运筹帷幄，通观全局 领导者的主要职责就是对方针、策略、目标、重点、程序等问题，以及在实际工作中遇到的许多难题进行深思熟虑，制定目标并采取一切行之有效的手段，保证既定目标得以实现。要运用全方位的眼光，观察和分析问题，并用纵横相联的方法解决问题。安排工作、制定目标，必须有统览全局的战略眼光。 2.改革创新，抓住关键 领导艺术一个很重要的特点，就是对已知的有效管理手段进行“综合转换”。因此，是否最大限度地利用新的管理手段进行领导活动，是区别“传统的领导艺术”和“现代的领导艺术”的重要分界线。在统筹全局的基础上抓住重点，也叫抓“中心任务”或“中心环节”。毛泽东同志曾说：“任何一级首长，应当把自己注意的重点放在那些对于他们所指挥的全局来说最重要、最有决定意义的问题或动作上。”从大量事务的复杂关系中判断出最重要、最有意义的东西，善于抓住事物的主要矛盾，是一种高超的领导艺术。 3.因势利导，打开局面 要善于运用客观条件，包括国家的大政方针、组织内外环境和自然资源，以提高领导的效率和效益。要设计和营造良好的工作环境，就应该善于组织和发挥本地区、本部门、本专业的各种优势，努力开创新局面。 4.用人所长，同心协力 要善于发挥主体优势，就是用人所长。善于发现人的长处是一种本领，充分发挥人的长处则是“艺术”。要善于团结一切可以团结的力量，组织调动各方面的积极因素和发挥集体的智慧，同心协力，使共同的目标得以实现。要善于设计、改造和创造环境，包括物质环境、制度环境、人际关系环境和组织内部的基本价值观、工作节奏、工作态度、荣誉感等，增强环境对人们的感应力，提高领导自身的威望和在群众中的信任度。 5.身教与言传并重有些道理不是讲出来的而是做出来的。这就要求各级领导必须重视自己的言行举止，率先垂范，以身作则，用自己的模范行动影响和教育群众，要求群众做到的自己首先做好。与此同时，也不能忽视言传的作用，要制止群众中的错误言论和错误行为。 6.表扬与批评相结合辩证唯物主义认为，人类社会无论其社会制度如何，它总是既有先进，也有后进；既有积极，也有消极；既有光明，也有黑暗。这就要求我们旗帜鲜明地表扬先进，鞭策后进，批评和揭露消极和阴暗面，切实把表扬和批评结合起来，只有这样才能教育人、调动人的积极性。要善于发现典型、培养典型，实事求是地宣传典型，运用典型做思想工作。同时，要以科学的态度对待典型。一方面，既要关心爱护先进人物，也要严格要求，使其健康成长；另一方面，要教育群众正确认识和对待典型，既要虚心学习先进，又要努力争当先进，形成学先进、赶先进的良好氛围。 7.耐心教育与严格纪律相结合耐心教育就是摆事实，讲道理，关心人，体贴人。然而，说服教育不是万能的，对那些严重违反纪律、屡教不改的人，就是要实行纪律处分。同时，要关怀体贴群众，密切联系群众，尊重和信任群众，热情帮助群众，真诚爱戴群众，建立起具有共同目标、共同理想的同志感情和朋友感情，才能做到动之以情，晓之以理，情理结合，以情感化。同时，要倡导自我修养、自我批评、自我反思的自我教育。 8.物质鼓励和精神鼓励相结合物质鼓励，就是运用物质利益的原则来满足人们一定的生理需要和物质需求，调动人们生产、学习和工作的积极性。精神鼓励就是运用表扬先进、给予荣誉的办法来激发人们的事业心，鼓舞人们上进，调动其积极性。物质鼓励和精神鼓励互为补充，相辅相成，缺一不可。 五、临床科室质量管理效果的评价

衡量和评价临床科室管理的效果，就是看科室的医教研是否以医疗为中心，协调发展、整体推进；医疗质量、技术水平、工作效率、技术干部队伍、医德医风、服务态度、行政管理、后勤保障等方面的工作，是否适应医院对科室功能定位的具体要求；是否达到等级医院评审标准的要求；是否创造更大的社会效益和经济效益；是否最大限度地满足社会和不同层次伤病员对医疗服务的需求。简单地说，就是看是否做到了质量优，效率高，缺陷少，消耗低，医风正，服务好。评价采用定性与定量相结合，以定量为主的综合办法。 1.医疗质量 在诊断质量上，要达到等级医院规定的各项要求。如，三级医院门诊诊断与住院诊断符合率、临床初诊与确诊符合率、手术前后诊断符合率要在95%以上；临床与病理诊断符合率在90%以上。在治疗质量上，急诊抢救脱险率要在80%以上；住院抢救成功率在84%以上；治愈、好转率要在75%以上；与同类医院、相同专科比较，单病种治愈率处于较高水平。在基础医疗质量上，医疗文书甲级率在95%以上；技术操作和等级护理合格率在90%以上；住院病人陪护率低于8%；急救物品准备完好率、常规物品消毒灭菌合格率达到100%。在医护缺陷的控制上，无菌手术切口甲级愈合率要在97%以上；术后并发症发生率低于2%；院内感染发生率低于10%；尽量减少医护差错，杜绝责任和技术事故。全面推行以伤病员为中心的整体护理模式，护理工作适应医疗工作的需要。 2.技术水平 达到等级医院标准中对本学科专业开展技术项目及其水平的要求。要积极探索学科发展的新支撑点，着力引进新项目，开展新技术，形成稳定、公认的高水平特色优势。能够接受下级医院转送的疑难、危重病人。 3.工作效率 核心是缩短无效（或低效）住院时间。在出院病人平均住院日、择期手术术前平均住院曰达到等级医院评审标准要求的基础上，通过科学管理，计划诊疗，提高质量，合理使用病床，不断缩短无效（或低效）住院时间。 4.教学和科研工作 能够接受并高质量地培养研究生、进修生和实习生，教学工作规范有序，专人负责，教材完善配套，教学效果好。科学研究紧密围绕临床，方向稳定明确，代表本学科领域发展现状和前沿的高水平课题多、课题资助多，科研成果丰硕。 5.人才队伍建设 在年龄结构上，老中青梯次配备合理；在学历结构上，要在注重高学历的同时，强化能力和临床经验的培养；在业务发展上，高级专业技术职务人员实现定向培养、定向发展，形成不同的专长和特色，力求做到通科培养与定向使用相统一；在接班人的培养上，要强调综合素质，又红又专，早压担子早成材；在育人环境上，要形成有竞争、有压力、有培养、有使用的良好氛围。 6.卫生经济管理和信息自动化建设医嘱、收费、实物管理实现计算机联网；参加医院的成本核算工作，投入产出比较高；单病种治疗费用在同类医院中处于较低水平；药品收入在全部医疗费用中所占比例符合国家有关要求。 7.医德医风和职业道德建设以伤病员为中心、以提高医疗质量、切实方便病人为主要内涵的医德医风和职业道德建设成效显著，普遍推行文明用语、行为规范和服务忌语；有效杜绝收受“红包”、礼品、回扣、吃请、乱收费、私自购进和推销药品、器械等问题；有效克服服务工作中“生、冷、硬、顶”现象； 8.思想政治工作和行政管理经常性思想工作和管理工作严格到位，医务人员思想稳定，情绪饱满，精神振作；各项规章制度健全完善、落实好，常规工作惯性运转；陪伴率符合等级医院标准要求，探视管理严格有序，伤病员诊疗环境清洁、安静。