北京同仁医院

新形势下医院干部队伍建设浅谈与分析

北京同仁医院

刘美玲

【摘

要】

深化干部人事制度改革，完善干部工作制度体系，进一步建立有利于择优进入、严格监督、有效激励、正常退出的干部工作机制，改变干部选拔任用渠道单一的局面，进一步推进公开选拔中层干部和聘任工作。我院自2001年开始，实行公开竞聘上岗，大部分实行自愿报名、资格审查、竞聘演讲、民主测评、党委审批、院长聘任、全院公示的选拔方式。加强聘后管理，是干部队伍建设的关键所在，在这方面医院成立考核领导小组，建立科学、量化的考核体系，建立三级360℃考核模式，使干部队伍不断完善和提高。加强干部队伍组织建设，优化干部队伍结构，逐步达到知识、年龄、专业、性别结构的合理。加强对懂现代管理、公共卫生管理、经济、社会、法律、等方面知识的复合型人才的选拔培养工作。广泛调动各方面的积极性，为医院各方面建设提供强有力的人才支持和智力保障。逐步建立一支懂管理、会经营的现代化、专业化管理干部队伍。同时我们也清楚地看到干部队伍建设中存在的问题。首先要转变对管理工作的传统观念，认识到管理工作在医院，不应该是一种兼职工作，而是一门科学；对兼职管理人员进行有针对性的、强制性的专业管理知识培训，学习经营理念，培养经营型人才；提高管理人员的地位，将管理真正纳入分配，使其责、权、利对等，对高层管理人员推行年薪制；建立有效的激励性的监督机制；制定明确的任期目标，实行目标管理，对干部 【关键词】干部队伍

建设 【正

文】

毛泽东同志指出：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。因此干部队伍建设问题，是医院在发展中认真思考研究的问题。干部队伍包括党政领导干部(管理干部)、专业技术干部、经营管理干部。干部队伍建设,关键是干部,为更好地落实“三支队伍”一起抓的工作方针，推进我院干部队伍的建设，必须坚持干部工作创新。

一、推进干部队伍建设创新、形成良好工作格局

（一）建立良好的干部选拔任用机制

在管理干部队伍和专业技术人才选拔、培训、使用管理上，我院党委认真遵循党管干部的原则。我院为院长负责制，在党政领导干部的选拔、使用管理工作上，充分尊重院长的意见。选拔管理干部结合我院实际，实行公开竞聘上岗。大部分实行自愿报名、资格审查、竞聘演讲、民主测评、党委审批、院长聘任、全院公示的选拔方式；在干部的培训、使用管理上党政密切配合，以党委为主。专业技术人才，实行评聘分开、公开招聘制度，首先制定人才准入条件，公开透明，经科室面试，人事部门审核，重要人才的引进要经过院长书记会讨论，按岗位选人才、按条件选人才，专业技术人才培训、使用管理主要由人事处、科教处医疗质控部负责。

（二）健全干部选拔任用考核管理方式

我院中层领导干部选拔聘任工作以竞争为核心，以公平、公正、公开为基本原则。紧紧抓住“竞争”二字，在机制上下功夫，医院现已规定干部竞聘上岗要形成制度，一般情况下不参加竞聘者不予以聘任，以改革精神和创新为理念，遵循科学制度、民主方法、严格纪律，不拘一格把德才兼备人员选拔到管理岗位上来。在干部中实行解聘制度，中层干部与院长签订任期目标责任书，职员及工勤人员与处长签订岗位任务责任书，临床医技科室职工与科主任签订专业技术职务聘任书。从2001年年底开始，我院对已经到届的中层干部进行公开选拔竞聘，我们对竞聘上岗的干部，以月绩效量化考核与年终综合考核相结合，以德才、兼、备为考核内容，职工对其进行民主评议和测评，每一位中层干部对全部中层干部进行测评，职能处室处长在全院中层干部范围内述职并评议，同时院领导对中层干部进行测评、评议和全员考核。加强聘后管理，成立医院考核领导小组，建立科学、量化的考核体系。实行三级360℃考核：院级领导

中层干部

职工。对考核不合格率低于50%并确属不称职的干部随时调整；在医院不同的位置放有意见箱；在选拔干部的过程中充分体现群众的知情权、参与权、选择权和监督权；医院从去年开始设主任助理，其中包括引进的MBA，主任助理既是科主任的得力助手，也是科主任联系职工的桥梁纽带，更是中层干部的重要后备力量，党委对他们加强培养教育和动态考核管理，做到和科主任一起培训，一起工作（均由分管任务），经常给他们压担子，使他们能尽快成熟，将他们中的优秀分子不断输送到中层干部队伍中去。

（三）专业技术干部的引进使用与培养

我院对紧缺人才、高层次人才、适用型人才的引进制定了相应的制度，规定了医院所需各类人才的标准与条件以及相应的待遇，在全国范围内、甚至在国际人才市场上招募人才；为了促进人才的引进工作，我院尽全力解决人才的职称评定、住房、家属进京、子女入学等后顾之忧，使其能够安居乐业。对顶尖人才，按照其实际能力与业绩及时落实首席专家的待遇，不计入院的时间长短特别是为他们买仪器、拨经费、批地方，使其有用武之地。在人才引进方面，我们除了引进个别紧缺人才如内分泌主任、临检主任、眼科主任等以外，还针对医院的具体情况进行了团队引进，如心血管中心的团队引进、管理队伍的MBA引进。团队引进迅速帮助医院摆脱了人才缺乏的困境，为各方面业务的发展创造了人才条件。我院注重引进人才的使用与培养，在引进人才入院工作后，按照引进人才标准予以兑现各项待遇，给予宽松的工作环境，注意培养其继续成长。

二、对干部队伍建设的分析和建议

（一）将逐步形成职业化管理队伍

新形势下，干部工作也必须与时俱进，不断适应新变化和新要求。在选拔干部上，注重德才兼备的标准，注重年轻人和高层次人才的选拔；应按照公开、公平、公正的原则采取竞聘上岗的方式，这样做既体现了干部的自觉自愿，又体现了群众和领导对干部的分别选拔，打破了干部能上不能下、论资排辈的旧框框，这是一种充满活力优化干部的新机制；在管理岗位上除了一部分有医务人员兼做管理干部工作以外，要引进纯学习管理专业的人员，走专职化道路，我们从2001年至今引进MBA管理人员30余名，经过短期培训和熟悉工作环境，绝大部分已经进入我院的管理岗位，将逐步形成职业化管理队伍，虽然他们存在着不懂医疗知识的缺陷，但这些人既拥有管理理论和新的管理理念，又能专心致志的从事管理工作，同时专业技术干部可以全身心的搞科研钻研业务，从而提高医疗质量。

（二）视管理为专业纳入成本绩效

长期以来干部能上不能下的体制，严重影响干部的培养和选拔工作。要使干部工作适应新形势、新任务，必须加大干部工作的改革力度，各级干部的选拔任用应采取公开竞聘、择优上岗机制，打破干部论资排辈的旧框框；特别建议加强医疗卫生专业管理队伍的培训。目前医院的绝大部分管理人员来自医疗一线，凭经验做管理工作，为了切实提高医院的运营效率，首先要转变对管理的传统观念，认识到管理工作在医院，不应该是一种兼职活动，而是一门科学；其次，对在职管理人员进行有针对性的、强制性的规范化培训，学习经营理念，培养经营型人才；第三，提高管理人员的地位，将管理真正纳入分配，使其责、权、利对等，对高层管理人员推行年薪制；第四，建立有效的激励性的监督机制，有权力就必须有监督，只有这样才能防止腐败。第五，制定明确的任期目标，实行目标管理，对干部进行绩效考核。在干部的考核上，制定明确的任期目标，实行目标管理，对干部进行绩效考核，对确属不称职的干部要及时给予免职，对表现突出者要给予重奖，将管理工作作为一门专业技术要真正纳入分配，使干部的责、权、利得以体现，对重要管理人员可以实行年薪制试点；由于我院中层干部数量比较多，在考核干部时，对临床医技科室副职考核比较难，针对性准确度有限，对职能处室领导量化考核也比较难，需对职能处室领导进行岗位测评和社会同岗职务平均收入的调研。

（三）实行交流轮岗 建立后备干部库

一般来说干部要坚持三年任期，建议医院中层干部尤其职能处室处长最多工作两届，有的可以交流到其他岗位；实行科主任助理制，我们认为这是选拔干部工作中一个重要环节，数量可以不限，这些人不占干部职数，不享受待遇，但要协助科主任工作，从党委来讲这些人又是中层干部的后备队伍，与中层干部同步管理、培训形成滚动式的后备干部库。

总之，我院作为具有120年历史的国有医院，人员规模比较大，但人才结构仍然不甚合理。从医院管理上，专职管理人才非常紧缺，整个社会对专业化管理医院的认识还不到位，没有真正从思想上重视，将其作为一门学科看待，专职管理人员的地位还有待于提高。市场经济使医院资金运行的范围之广、门类之多、数量之大是空前的，医院管理需要严格成本核算，严格审计，有效运营，但目前医院高级财务人员，高级经济管理人员极度缺乏。当然，我院在干部队伍的素质教育方面作了很多工作，党委每年定期进行管理知识等方面的培训。我们深知深化干部人事制度改革，是加强领导班子建设和干部队伍建设的治本之策，也是经济体制改革和民主政治建设不断推进的必然要求，全面推进干部工作的科学化、民主化、制度化进程，努力探索和实践，不断加大干部人事制度改革力度，努力建设一支与新世纪发展要求相适应的高素质干部队伍，为经济建设和社会各项事业的快速发展提供组织保证。